ADVERTORIAL

Wat doet de coronacrisis met duurzame inzetbaarheid? Nu, die vraag valt niet gemakkelijk te beantwoorden, want volgens Ober verschillen de gevolgen per sector. “In de zorg zie je veel werkdruk – maar dan gaat het niet alleen over mensen die te weinig tijd hebben door een te krappe bezetting. De medewerkers worden ook emotioneel belast, door alles wat er om hen heen gebeurt en soms ook door ongerustheid over de eigen gezondheid. Net weer anders is de situatie in de industrie. Daar zie je vaak een kloof tussen het kantoorpersoneel en de werkvloer: ‘Wij moeten keihard werken op de vloer en zij zitten lekker thuis.’ Dat leidt natuurlijk tot onderlinge wrijving en vermindering van de motivatie.”

Juist nu is het dus belangrijk om aandacht te besteden aan duurzame inzetbaarheid. Maar Ober ziet dat nog niet overal gebeuren. “Voor de crisis had ik veel trajecten gepland bij verschillende bedrijven, maar een groot deel daarvan werd in maart en april stopgezet. Logisch; de focus lag op het reageren op de nieuwe situatie. En bedrijven en medewerkers bleken opvallend wendbaar. Zelfs in traditionele bedrijven switchte het management in een opmerkelijk tempo naar thuiswerken, en ICT werkte keihard om dat voor elkaar te krijgen. Maar, de lange termijn, die werd vaak verwaarloosd. Met andere woorden: er was wel aandacht voor de directe inzetbaarheid, maar minder voor het duurzame karakter daarvan.”

Keerpunt 

Dat klinkt somber, maar volgens Ober is er ook goed nieuws. Want zo rond de zomer zag hij een omslag. “Vanaf september zie je dat werkgevers meer vooruit kijken, en hetzelfde geldt voor hun medewerkers. Stel, jij werkt in de horeca. Dan begin je je na een paar maanden coronacrisis toch vragen te stellen. Vragen zoals: waar ben ik goed in? Hoe kan ik mijn vaardigheden inzetten om weer aan het werk te komen? Als het antwoord luidt dat je gastvrij bent, kun je die kwaliteit niet alleen in het café inzetten, maar misschien ook wel in een zorginstelling. En inderdaad, tussen die twee branches ontstonden de laatste maanden mooie samenwerkingsafspraken.” 

Ook ziet Ober dat directies langzamerhand meer over het thuiswerken gaan nadenken. Preciezer gezegd: op een meer strategisch niveau. “Hoe gaan we het werk in de toekomst anders organiseren? Wat zal in onze organisatie de blijvende omvang van dat thuiswerken zijn? Welke zaken kunnen we thuis laten afhandelen, door individuele medewerkers? Welke dingen moeten we samen doen op de werkplek? En krijgen onze thuiswerkers een extra vergoeding? En daar komt direct een vraag achteraan: hoe zit het met de thuiswerkplekken? Natuurlijk, wat de eisen zijn voor een goede werkplek, dat is langzamerhand wel algemeen bekend: die informatie kun je terugvinden in alle arbo-handboeken. Maar hoe liggen bij  structureel thuiswerken financieel en juridisch de kaders? Daar moet je goed over nadenken.”

Wandelen

Zoals gezegd, niet alle bedrijven kijken al naar de toekomst, niet allemaal hebben ze een visie op duurzame inzetbaarheid. Maar toch, voor de korte termijn ziet Ober veel interessante initiatieven. “Ik ken bijvoorbeeld een leidinggevende die regelmatig bij zijn medewerkers langsgaat om te vragen hoe het met ze is. Nee, dan hoeft hij na afloop niet 10 dagen in quarantaine. Als het even kan, voert hij dat gesprek buiten, tijdens een wandeling. Ook zie je dat collega’s afspreken om samen een half uurtje te bewegen, hetzij online, hetzij samen in de buitenlucht.”

'Hoe gaan we het werk in de toekomst anders organiseren?'

Medewerkers

Ober ziet een belangrijke rode draad voor een goede aanpak: geef medewerkers ruimte en invloed. “Als managers praten over werkdruk, denken ze vaak aan te veel werk en te weinig mensen. Maar vraag het aan de medewerkers, en er ontstaat soms een ander beeld. Sommigen van hen ervaren iedere dag dat dingen niet goed zijn georganiseerd. In zo’n geval hoeft de werkgever dus geen nieuwe medewerkers aan te trekken, maar kan hij de bestaande medewerkers vragen een plan te maken om de interne processen te verbeteren. Bijkomend voordeel: dat plan heeft dan gelijk draagvlak. Durf als leidinggevende dus zaken aan de medewerkers over te laten.” 

Dat laatste is een boodschap waar sommige leidinggevenden volgens Ober nog aan moeten wennen. “De transitie naar een meer coachende stijl van leidinggeven zal versneld moeten worden doorgevoerd. Niet iedere chef in de oude situatie is ook een goede motiverende coach. Ooit was zo’n leidinggevende de allerbeste monteur, en als beloning daarvoor is hij doorgegroeid. Maar leiderschap vraagt nu om andere competenties. En om de overstap te maken van controlerend naar coachend leidinggeven… daar is wel wat meer voor nodig dan een managementtraining van één of twee dagen. Het is belangrijk dat organisaties daar blijvend aandacht aan geven en leidinggevenden ondersteunen om een nieuwe invulling te geven aan hun rol.”

Dit artikel is gesponsord door elipsLife. 

Michiel Ober zit in de Raad van Advies van het Nationaal Platform Duurzame Inzetbaarheid. Dat ontwikkelde een thuiswerk ‘schijf van vijf’, om structuur te geven aan  de verschillende vraagstukken rond thuiswerken: FLAIR: Financieel-juridisch; Leiderschap;  Arbo; ICT; Re-organiseren. Zie npdi.nl/thuiswerkschijf-van-vijf.