Lees verder
Miranda Hendriks en Ellen Peper vormen twee derde van de raad van bestuur van Univé. Een uitzondering in de verzekeringswereld. Volgens de twee bestuurders zijn vrouwelijke eigenschappen belangrijk in een organisatie als de hunne. Want de aard van de Univé Formule vraagt om tact, afstemming en het organiseren van draagvlak.
Hendriks (CFRO) en Peper (CTO) zijn sinds eind 2016 in dienst bij Univé. Hun komst werd in één persbericht aangekondigd; op de bijgaande foto werden de twee nieuwe bestuurders geflankeerd door CEO Joost Heideman. Hendriks kwam van Achmea, waar ze bij de pensioendivisie de financiële baas was. Peper stapte over van Twynstra Gudde waar ze de laatste jaren werkte als bestuurder en directievoorzitter. Beide vrouwen hebben een plaats in de top 75 die elders in dit magazine staat. Peper (nummer 10)vindt dat leuk en belangrijk omdat het de kracht van diversiteit op de agenda zet. Hendriks (9) hoopt dat zo’n top 75 op een gegeven moment niet meer nodig is. “Maar het is wel een mooi ijkpunt om even in onze eigen organisatie te kijken”, zegt ze. “We zien dat hier de afgelopen jaren vooral vrouwen zijn binnengekomen. Dat was niet bewust maar het zal ook geen toeval zijn. We hebben gezocht naar mensen die passen bij wat Univé nodig heeft. Er kwamen zowel vrouwen als mannen solliciteren maar er rolde steeds een vrouw uit.” Peper: “Op de sleutelrollen zijn vooral vrouwen aangenomen. In deze organisatie is verbinding en samenwerking heel belangrijk. Daar heeft het mee te maken.” Hendriks: “Dit is een coöperatie en balans is hier enorm belangrijk. In een beursgenoteerd bedrijf prevaleert toch vaak de aandeelhouderswaarde. Dat speelt hier niet. De klant is tegelijk lid van de coöperatie. Er zijn meer dimensies, je moet meer afwegen, en dat kunnen vrouwen denk ik beter.”
Er wordt vaak gezegd om het tekort aan vrouwen te verklaren: mannen kiezen mannen. Logisch toch dat vrouwen vrouwen kiezen?
Peper lachend: “Bij Twynstra Gudde zeiden we altijd: apen nemen apen aan. Dus het is wel een bekend gezegde. Maar ik ervaar dat toch niet op die manier. We zoeken gewoon naar de juiste kwaliteit. Naar mensen die kunnen schakelen en een breed spectrum aan belangen kunnen overzien.” Hendriks: “Wij hebben ook niet hoogstpersoonlijk iedereen aangenomen. Een aantal van de vrouwen is aangenomen door mannen. Maar het is een moeilijke vraag. Het zijn vaak ook onbewuste mechanismes natuurlijk.”
‘We staan er financieel heel goed voor en dat is ons voordeel. Wij zullen niet de eerste zijn die de autopremies gaat verhogen’
Jullie zitten nu in een positie waarin je dingen kunt veranderen. Creëren jullie een klimaat dat de top toegankelijker maakt voor mannen en vrouwen die ook nog zorgtaken hebben te vervullen?
Hendriks: “Je hoeft in mijn ogen op deze stoel echt geen werkweken van zestig uur te maken. Dat wil ik echt niet promoten. Maar het lukt ook niet als je alleen van negen tot vijf beschikbaar bent. Je hebt zo nu en dan ook een avondprogramma. Flexibel kunnen zijn, dát is belangrijk. Ik merk dat die vragen leven bij de deelnemers aan ons MD-programma. Die vinden het leuk om te zien dat ik ook gewoon kinderen heb en nog steeds getrouwd ben. Het kan!” Peper: “Ik denk inderdaad dat wij wel inspirerend zijn. Vrouwen vonden het gaaf dat wij samen aantraden in de raad van bestuur. Maar tot een grote cultuurverandering leidt het niet. Dat komt misschien ook doordat Univé al vrij modern ís. Mij viel op dat thuiswerken hier heel vanzelfsprekend is en dat meetings vaak calls zijn. Je hoeft elkaar niet de hele tijd te zien. Dat is hier al heel gewoon. Ik verwacht echt niet dat de mensen hier nog zitten omdat ik toevallig tot laat werk. Als ik iemand nodig heb, dan bel ik. En als iemand rond zessen niet opneemt, soit, dan krijg ik die misschien ‘s avonds nog te pakken.” Hendriks: “Het heeft ook met omvang te maken. In een groter bedrijf moet je nog veel meer overleggen. Wij kunnen de vergaderuren nog enigszins beperken.”
Miranda Hendriks (48) was de afgelopen tien jaar werkzaam bij Achmea in verschillende directiefuncties op het gebied van Financiën, Risk en Actuariaat, ze was onder meer de financiële eindbaas van de Achmeadivisie Pensioen & Leven. Hendriks studeerde econometrie aan de universiteit van Tilburg en actuariële wetenschappen aan de universiteit van Amsterdam. Ze is lid van de Commissie Financieel Economische Zaken van het Verbond.
CTO en CFRO. Hoe is jullie rolverdeling? Remt de een de ander steeds af?
Peper: “Nou ja, die checks and balances zijn natuurlijk ook nodig in een raad van bestuur. Dus we bevragen elkaar kritisch. Maar het is vooral een gezámenlijke grote opgave waar we voor staan. Een teamopgave.”
Wat is precies die grote opgave?
Peper: “Heel in het kort is dat: voorkomen en beperken. We willen niet alleen verzekeren.” Hendriks: “We staan daar als coöperatie heel goed voor voorgesorteerd. Dat is cruciaal. Het past heel goed bij ons.”
Verzekeringstechnisch zaten jullie in 2016 in het rood. Hoe zien de cijfers over 2017 eruit?
Hendriks: “We moeten de cijfers nog publiceren. Ze zijn in lijn met de voorgaande jaren. Het is een resultaat dat heel passend is voor een coöperatie. Onze solvabiliteit is heel hoog, boven de 300 procent. Wij hoeven geen hoge winst te maken, geen dividend uit te keren. Sterker: we willen geen prijsstelling die leidt tot een heel hoge winst.
“De automarkt is natuurlijk een lastige. Het merendeel van de aanbieders worstelt daarmee. Er is een opwaartse druk op de prijzen. Ook wij zullen steeds meer gaan kijken naar het risicoprofiel van de verzekerde. Daarin wijken wij niet af van concurrenten. Maar wij staan er financieel heel goed voor en dat is ons voordeel. Wij zullen dus niet de eerste zijn die de premies gaat verhogen.”
Jullie zijn een coöperatie, in hoeverre past individuele pricing daarbij? Wat blijft er dan over van die solidaire gedachte?
Peper: “Die discussie wordt hier gevoerd, het is een issue.” Hendriks: “Hoe wil je jezelf in de markt zetten? Daar gaat het om. Die discussie is nog niet afgerond. Aan de ene kant wil je natuurlijk niet het afvoerputje worden. Als je niet meegaat dan komen de slechte risico’s naar je toe. Aan de andere kant speelt absoluut mee dat solidariteit hier in sterkere mate aanwezig zal zijn dan bij beursgenoteerde ondernemingen.” Peper: “Wij zullen dus niet de uiterste grens opzoeken maar voor een verantwoord deel blijven staan voor de solidariteit.” Hendriks: “We willen geen doelgroepen uitsluiten. Maar: solidariteit betekent net zo goed dat je niet de ene groep wil laten opdraaien voor het slechte risicoprofiel van de ander. De weg van voorkomen en beperken helpt daarbij.”
Kun je een groep met een hoog risicoprofiel verplicht aan preventie laten doen?
Peper: “Dat is zeker nog niet waar we zijn. We zijn nu aan het pilotten. Er lopen bijvoorbeeld pilots op het terrein van langer thuis wonen en veilig online. Het zijn bundels die je afneemt waar een verzekeringsstuk in zit, maar ook preventie. Voor dat pakket betaal je. We kijken nu wat we op basis van de behoefte van de klant kunnen doen aan meer dan verzekeren. En we kijken wat een klant daarvoor wil betalen.” Hendriks: “Hoe we dat gaan pricen en of er een financieel voordeel in de vorm van een premiekorting aan vast zit, moeten we nog onderzoeken. Maar eerst moeten we weten hoe het wordt ontvangen. We moeten dit nog scherp krijgen.” Peper: “We zijn aan het pionieren. We moeten inhoud geven aan die preventie. Het moet meer zijn dan marketing.”
Ellen Peper (53) heeft een lange carrière (twintig jaar) bij organisatieadviesbureau Twynstra Gudde doorlopen, waarvan de laatste negen jaar als bestuurder/directievoorzitter. Ze studeerde economische geografie aan de Radboud Universiteit Nijmegen. Ze is lid van de raad voor de leefomgeving en infrastructuur, het strategisch adviescollege voor regering en parlement op het domein van de fysieke leefomgeving.
In jullie jaarverslagen las ik dat in 2016 de strategie ‘stond’ en dat je het in 2017 echt ging uitvoeren. Is dat niet te langzaam? Insurtechs doen dat veel sneller.
Peper: “Nou nee hoor, we zitten al op een rijdende trein. Die strategie is al geformuleerd voordat wij hier kwamen. Het is al een continu proces waar we middenin zitten. Maar: we moeten wel de executiekracht verhogen. Daarom ben ik ook aangetrokken.” Hendriks: “We hebben ook niet de ambitie om voorop te lopen in heel zware technologie. We zijn wel reëel. We kunnen er geen miljoenen tegenaan gooien zoals de grote verzekeraars doen. Maar wij zijn volgens mij wel de eerste verzekeraar die schade en zorg op één app hebben zitten. Dat vind ik dan wel heel leuk om te melden.”
Jullie gaan uit van de kracht van de coöperatie. Maar kijk je wel naar wat die insurtechs doen?
Hendriks: “Wij kijken natuurlijk naar buiten, we letten heel goed op. We hebben niet voor niks een nieuwe strategie. We weten dat de schademarkt terug zal lopen, ook al zien we dat nog niet in de cijfers. We zijn de afgelopen twee jaar in premie gegroeid. Dat kan ook verraderlijk zijn want je moet niet denken: ons gebeurt niks. Je moet niet indutten. Maar we hebben een heilig geloof in de coöperatieve gedachte: de basis van verzekeren is het delen van risico’s.”
Jullie strategie is omnichannel. Blijven de 120 winkels daar onderdeel van?
Hendriks: “De winkels blijven. Maar of het er ook 120 blijven, dat weten we nog niet. We zijn ook naar de uitstraling van die winkels aan het kijken.” Peper: “We willen deel uitmaken van de regionale en lokale community. Daarin hebben de winkels ook een functie. Denk aan het ter beschikking stellen van vergaderruimtes aan patiëntenverenigingen, dat hoeft niet meteen Univé-gelabeld te zijn.”
‘We hebben een heilig geloof in de coöperatieve gedachte: de basis van verzekeren is het delen van risico’s’
Hoeveel mensen komen er in zo’n winkel?
Peper: “Ik ben er zelf geweest om mijn verzekeringen naar Univé over te sluiten. Daar is de hele dag aanloop. Klanten hebben afspraken of komen zomaar langs. Het verschilt natuurlijk per winkel. En anders zitten de medewerkers er gewoon te werken.”
Het is wel een duur kanaal lijkt me.
Hendriks: “Als je het alleen ziet als verkooppunt dan misschien wel. Maar het is voor ons cruciaal voor de strategie. Als je dingen wilt doen met voorkomen en beperken dan moet je ook wel contact maken. We zetten echt een community neer.”
Ik las dat de winkels onafhankelijk advies geven want Univé-adviseurs kunnen ook producten van andere verzekeraars adviseren. Gebeurt dat veel?
Peper: “Als wij een product niet hebben of het voldoet niet aan de eisen van de klant, dan gebeurt dat wel. De adviseur kan een volledig assortiment bieden. In die zin is het wel een onafhankelijk advies. Maar we willen het Univélabel wel zoveel mogelijk benutten. Het streven is wel het vergroenen van de portefeuille.”
Onafhankelijk met een bias naar Univé-groen?
Peper: “Ja zo is het, maar dat is ook reëel toch?”
Onafhankelijke intermediairs kunnen omgekeerd geen Univéproducten sluiten, blijft dat zo? Want als je omnichannel wilt zijn, moet je dat kanaal dan ook niet opengooien?
“De formule staat dat op dit moment niet toe. Met de regionale Univé’s is afgesproken dat de distributie via hen verloopt. Onze producten zijn wel via vergelijkingssites te sluiten, maar dat moet je meer zien als een lead die dan wordt toegewezen aan een regionale Univé.”
De regionale Univé’s zijn zelfstandige bedrijven. Is die Univé Formule klaar voor de toekomst?
Hendriks: “De raad van bestuur is ook meteen het formulebestuur. Wij proberen steeds beter en slagvaardiger met elkaar samen te werken.” Peper: “Het is niet zo dat bij elk traject alle regionale Univé’s betrokken zijn. Aan de voorkant bereiden we plannen voor in stuurgroepen en die worden dan besproken in het hele overleg dat bestaat uit de coöperatie, de twaalf regionale Univé’s en het schadebedrijf. En er zijn afspraken die gelden voor de hele formule. Je moet proberen met respect en erkenning voor de verschillen te werken en tegelijk een eenheid te vormen. Daar zit de kracht. Zonder de regionale spelers zouden we een kleine verzekeraar naast de grote zijn, zonder eigenheid.” Hendriks: “Univé is in het noorden en oosten sterk in de agrarische sector. In het westen hebben we andere klanten. Dat betekent wel wat voor je proposities. Daarom zijn die overleggen heel waardevol. Dit raakt trouwens wel de kern van dit verhaal. Wil je bij dit bedrijf met ledenraden en regionale Univé’s iets voor elkaar krijgen, dan is het qua leiderschap cruciaal dat je goed kunt luisteren, belangen af kunt wegen en in staat bent om draagvlak te creëren. Daar heb je fingerspitzengefühl bij nodig. Daar zou best wel eens een link kunnen zitten met het zijn van een vrouw.”
Over Univé
Coöperatie Univé U.A. vormt met dochtervennootschappen zoals N.V. Univé Schade en N.V. Univé Her de Univé Groep, en is de verbindende schakel binnen Univé. Naast de hoofdvestigingen in Assen en Zwolle kent Univé een netwerk van 12 zelfstandige Regionale Univé’s met in totaal zo’n 120 winkels. De Regionale Univé’s zijn brandverzekeraars en bemiddelaars in financiële producten. Bij Univé werken 2280 fte: 1440 op regionaal niveau, 840 bij de centrale organisatie. De grootste regionale partij telt bijna 300 fte, de kleinste 30. Univé is sinds de ontvlechting van het samenwerkingsverband UVIT eind 2011 geen zorgverzekeraar meer, maar wel een belangrijke bemiddelaar in zorgverzekeringen van Coöperatie VGZ U.A. onder de merken Univé Zorg en ZEKUR.
